Классическим примером интуитивно не очевидного, но верного бизнес-решения, получившего широкое распространение благодаря науке, является продажа лишних авиабилетов на большинство рейсов.

Причем продают лишние билеты не только те авиакомпании, которым плевать на пассажиров, но и те, для кого высокий уровень сервиса остается главным приоритетом.

Этот прием настолько выразителен, что его часто приводят в курсе по теории вероятности студентам экономических факультетов и бизнес-школ.

Как авиакомпания может продавать по 102 билета на рейс Нью-Йорк — Вашингтон, если по этому маршруту курсирует самолет вместимостью лишь 100 пассажиров?

И почему продавать можно лишь 102 билета, а не 110 или 120?

Для ответа на эти вопросы авиакомпании изучают статистику неявки пассажиров на рейс.

Каждый билет, проданный не явившемуся на рейс пассажиру, идет в прибыль компании. С другой стороны, каждый пассажир, который купил билет, но не смог улететь из-за того, что рейс «перепродан», стоит авиакомпании, которая заботится о своих пассажирах, больших денег. Это может быть оплата дороги до аэропорта, бесплатный билет бизнес-класса на следующий рейс, денежная компенсация  или любая другая комбинация — главное, чтобы клиент не почувствовал себя слишком оскорбленным.

Чтобы решить задачу, нужно сравнивать доход от каждого сверхнормативного билета со стоимостью убытков от неулетевшего пассажира с учетом возрастающей вероятности его появления на стойке регистрации. Накопленные за десятилетия работы данные позволяют авиакомпаниям достаточно точно оценивать разумный предел перепродажи. И, конечно, он не одинаковый для рейса Париж — Франкфурт в 8 вечера в будний день и рейса Лондон — Мальдивы накануне Рождества.

Что бывает, когда возмущение пассажира не стоит компании ничего, а о теории вероятности у хозяев бизнеса лишь смутные воспоминания, легко увидеть на примере московского такси. Кто из жителей столицы не сталкивался с ситуацией, когда обещанное такси не приезжает вовремя? Самая большая проблема, по крайней мере по моему опыту, это заказ автомобиля на 8 утра. Например, решив воспользоваться услугами компании ЦБЗТ и заказывая машину накануне вечером, в течение двух дней подряд с утра я слышал «мы не можем подать машину, поскольку водитель только что сообщил нам, что он задерживается». До этого была компания НЖТ, у машин которой почему-то прокалывалось колесо. Примечательно, что с появлением «Яндекс.пробок» диспетчеры служб такси перестали ссылаться на пробки.

И ведь нельзя сказать, что хозяевам служб такси плевать на удобство и качество собственных услуг. Большинство такси приезжают чистыми, диспетчеры стараются быть вежливыми, многие стали говорить по-английски, все ездят на иномарках.

У меня предложение всем службам такси:

• Мойте машины в два раза реже,
• На сэкономленные деньги наймите аналитика, который посчитает вам максимальное число заказов, которые можно принимать одновременно.
• Пассажиры будут счастливы.
• Диспетчеры прекратят врать.
• А теория вероятности опять поможет бизнесу.

Автор — независимый обозреватель

Эта публикация основана на статье «Аттестат зрелости: Почему не приезжает такси» из газеты «Ведомости» от 02.02.2012, №18 (3032)

Улучшение экономических условий стимулирует рост

Согласно обзору, подготовленному PwC, в период с 2011 по 2015 год включительно доходы мировой спортивной индустрии вырастут до 145,3 млрд долларов США при совокупном темпе годового роста (СТГР) в 3,7%. Это произойдет благодаря более благоприятным экономическим условиям, восстановлению объемов телевизионной рекламы, расширению использования платного телевидения для показа спортивных соревнований и возобновлению спонсорской деятельности финансовыми и автомобильными компаниями.

В период с 2006 по 2010 год темпы роста мировой индустрии спорта в странах БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай) заметно опережали темпы роста на мировом рынке в целом, однако в последующие пять лет этот разрыв несколько сократится.

Джули Кларк, руководитель практики услуг компаниями индустрии спорта и индустрии организации досуга, PwC в Великобритании, и главный редактор обзора, поясняет: “Спортивный рынок Северной Америки все еще остается крупнейшим в мире, и темпы его роста значительно превысят темпы роста рынка в Азиатско-Тихоокеанском регионе и в странах Европы, Ближнего Востока и Африки. Несмотря на то что распределение сил в мировой экономике смещается в сторону стран с быстро развивающейся рыночной экономикой, в которых в ближайшие годы пройдут спортивные мероприятия мирового уровня, возможности роста на традиционных развитых рынках далеко не исчерпаны”.

Прогнозируется, что самые высокие совокупные темпы годового роста (4,9%) продемонстрирует Латинская Америка, отчасти благодаря чемпионату мира по футболу (ФИФА) 2014 года, который пройдет в Бразилии. На втором месте с небольшим отрывом окажется Северная Америка, СТГР которой составит 4%. Самые низкие темпы роста доходов (2,9%) сохранятся в странах Европы, Ближнего Востока и Африки, что частично объясняется существующими экономическими условиями. Однако и здесь будут наблюдаться отдельные всплески активности: в 2012 году, когда Лондон будет принимать Олимпийские игры, а Украина и Польша – чемпионаты Европы по футболу, и в 2014 году, когда свой вклад в развитие индустрии внесут зимние Олимпийские и Паралимпийские игры 2014 года в Сочи и Игры Содружества наций в Глазго.

На протяжении периода экономической нестабильности становилось все очевиднее, что распределение сил в мировой экономике смещается в сторону стран Востока. Эта тенденция будет способствовать дальнейшей интернационализации спортивной индустрии, поскольку спортивный рынок заинтересован в появлении нового источника прибыли – растущего среднего класса в странах с быстроразвивающейся экономикой.

Индустрия спорта по сегментам рынка

Доходы от продажи билетов. Доходы от продажи билетов составят 32,6% совокупной выручки спортивной индустрии (44,7 млрд долларов США в 2015 году), при этом они останутся крупнейшим компонентом глобального спортивного рынка, а в странах, где посещение спортивных мероприятий является неотъемлемой частью культуры, – основным источником дохода от их проведения. Тем не менее темпы роста на этом зрелом рынке будут самыми низкими среди всех сегментов мировой индустрии спорта, а СТГР в 2011-2015 годах составит всего 2,5%. Несмотря на то что желание болельщиков присутствовать на соревновании и поддерживать свою команду продолжает расти, а билеты на многие крупные спортивные мероприятия распродаются полностью, некоторую обеспокоенность вызывает соотношение между состязательным спортом и массовыми развлекательными мероприятиями. Кроме того, возникают вопросы по поводу ценообразования, особенно в тех случаях, когда из-за высокой стоимости билетов посещение спортивных мероприятий становится возможным исключительно для состоятельного среднего класса и богатых зрителей.

Регулирование, как это ни странно, могло бы стать одним из стимулов роста данного сегмента. Так, принятые УЕФА правила “честной игры” в финансовой области заставляют европейские футбольные клубы искать способы увеличения доходов и служат дополнительным стимулом для строительства новых стадионов.

Спонсорство. На долю спонсорства приходится 28,8 % от общего объема спортивного рынка, и до 2015 года средний рост этого компонента составит 5,3%, а доходы на мировом рынке достигнут 45,3 млрд долларов США, равномерно распределенных между всеми регионами. Отделы маркетинга по-прежнему рассматривают спонсорство как основную возможность напрямую обратиться к своей целевой аудитории. Банки и страховые компании используют спонсорство для повышения узнаваемости своих брендов во всем мире. Например, банк Standard Chartered выступает в роли спонсора футбольного клуба Liverpool, а банк UBS спонсировал проведение этапа Гран-при в Шанхае в апреле 2011 года. Говоря о более общих тенденциях, необходимо подчеркнуть, что в настоящее время телекоммуникационные компании выделяют больше средств на спонсорскую деятельность, чем 10 лет назад. В качестве примера можно привести компанию Vodafone, которая является спонсором австралийской сборной по крикету, и российского оператора телекоммуникационной связи “МегаФон”, который оказывает активную спонсорскую поддержку российским спортивным федерациям и является генеральным партнером Всемирной летней универсиады в Казани 2013 года и зимних Олимпийских и Паралимпийских игр 2014 года в Сочи.

Однако структура спонсорских сделок изменилась. Теперь спонсорство направлено не только на достижение максимальной узнаваемости бренда, но и на обеспечение более глубокого и эмоционального контакта с болельщиками, прежде всего благодаря возможностям, предоставляемым новыми цифровыми технологиями. Рекламодатели и спонсоры интегрируют социальные сети в свою деятельность, связанную со спортом. При помощи социальных сетей и новейших технологий сбора данных у них появляется возможность создавать такие рекламные обращения и контент, которые будут привлекать представителей любого потребительского сегмента и подойдут для каждой платформы и способа доставки контента. Главная проблема состоит в точном измерении доходности их инвестиций.

Права на трансляцию. Права на трансляцию – третий по величине доходов сегмент рынка (на него приходится 24,1% всех доходов мировой спортивной индустрии) и второй по показателю СТГР, который составляет 3,8%. Рост доходов мирового рынка от продажи прав на трансляцию будет достаточно стабильным – с 29,2 млрд долларов США в 2010 году до 35,2 млрд долларов США в 2015 году. Однако за этими цифрами скрываются традиционные существенные колебания от года к году, причиной которых являются крупные международные состязания, проводимые по четным годам, такие как Олимпийские игры и чемпионат мира по футболу (ФИФА).

Хотя на телевизионные трансляции по-прежнему приходится основная доля дохода от продажи прав на трансляцию, интегрированное использование различных медиаплатформ, таких как Интернет и мобильные телефоны, может расширить спектр впечатлений зрителей и сделать их более яркими. Правильное использование социальных сетей может приумножить выгоды как для самих телевизионных компаний, так и для зрителей. Многие телекомпании уже осуществили инвестиции в интерактивные порталы. Это позволяет им совмещать показ телепередач в режиме онлайн с социальными сетевыми сервисами, что дополняет их предложение на рынке.

Мерчандайзинг. Мерчандайзинг представляет собой наименьший компонент мировой индустрии спорта – на него приходится только 14,5% мирового рынка. В то же время в Северной Америке его доля составляет 25,2% всех доходов. Рост доходов от мерчандайзинга тесно связан со структурой потребительских расходов, а общий темп роста в этом сегменте (2,6%) близок к темпу роста доходов от продажи билетов, что приведет к росту доходов в сегменте мерчандайзинга с 17,6 млрд долларов США в 2010 году до 20,1 млрд долларов США в 2015 году.

Джули Кларк поясняет: “Во всем мире сегодня наблюдается все более тесное сближение индустрии спорта и индустрии развлечений, так как оба сектора стремятся отвечать на вызовы новых цифровых технологий, изменяющих и формирующих способы проведения досуга. И эта новая цифровая реальность вносит существенный вклад в глобализацию как самой индустрии, так и отдельных видов спорта”.

Источник: Личные  деньги   “personalmoney.ru”

Полезная информация: все о недвижимости

Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам или потокам, ее формирующим.

Проще говоря, рентабельность показывает, сколько копеек прибыли получает компания с каждого рубля, который ей заплатили покупатели.

По сути, это показатель, сколько мы можем взять себе из реки, которую дают клиенты.

Чем выше рентабельность компании, тем привлекательнее бизнес в целом.

У какого-то бизнеса рентабельность может быть 5 %, у другого – 30 %, а у третьего – 70 %.

Это и есть зеркало вашего успеха.

Первое. Если взять, например, торговлю алкоголем, то себестоимость спирта очень низкая. Поэтому алкоголь массового спроса мог бы стоить совсем дешево. Но не тут-то было!

Со времен Ивана Грозного, когда появились легальные питейные заведения, государство регулирует эту область с помощью акцизов.

Понятное дело – доход-то серьезный!

Акцизными сборами государство уменьшает рентабельность бизнеса, который сторонники здорового образа жизни мечтают и вовсе свернуть.

Правда, это не удалось даже Горбачеву: сухой закон только подтолкнул развитие нелегальных спиртзаводов и торговли из-под полы.

Кстати, если уж зашла речь…

Нынешние попытки государства бороться с пьянством – очередной сизифов труд.

Пока потребность существует, бороться с ней методами запретов и ограничений принципиально невозможно.

Потому что рынок предложит взамен другие варианты, как эту потребность удовлетворить.

Например, самогоном или другими суррогатами. А может быть, и хуже – наркотиками.

Ведь потребление алкоголя складывалось исторически и является нашим культурологическим способом расслабляться.

Так же, как потребление вина во Франции или конопли у индейцев Южной Америки.

Такой процесс за века формирует традиции и вырабатывает приспособляемость организма на генном уровне.

Что обеспечивает соблюдение определенной нормы.

А разрушить такую норму легко – посмотрите на наши северные народы, у которых нет фермента в крови для расщепления алкоголя.

Так что благодаря вводимым запретам мы можем не только традиции потерять, но и оказаться беззащитными перед угрозой, с которой справиться будет на порядок труднее.

Ведь если рынок алкоголя государство более или менее контролирует, то подпольные рынки суррогатов и наркотиков пока никому, кроме мафии, под контроль взять не удалось.

Так что нынешние эксперименты государства формально очень благостны, но фактически могут привести к национальной катастрофе. Ну, у нас так всегда – хотели как лучше…

В других случаях государство может давать какие-то льготы производителям.

В советские времена это касалось в основном оборонных предприятий.

Отдельные виды бизнеса изначально имеют невысокую рентабельность: на хлебе много не заработаешь – это социально значимый продукт.

А вот на красоте запросто можно разбогатеть: арендовать салон на бойком месте, сделать шикарный дизайн, нанять лучших мастеров и придумать свои фишки (маски для волос в подарок, тайский массаж или особые омолаживающие процедуры для лица). В результате вы сокая рентабельность и широкий поток клиентов вам обеспечены!

Говоря о рентабельности, всегда сравнивайте этот показатель с другими предприятиями в той же отрасли. Если у вас, к примеру, маленький свечной заводик и ваша рентабельность 30%, а у конкурентов – 40%, значит, вы плохо управляете своим бизнесом.

Не стоит в ужасе хвататься за голову, если у вас отрицательный показатель рентабельности. Это еще не значит, что компания работает в убыток.

Возможно, это лишь хитрости учетной политики: иногда компании умышленно переоценивают основные фонды и завышают показатели амортизации, чтобы уйти от налогов.

Время – деньги?

А второе зеркало успеха, в которое надо смотреть, – оборачиваемость.

Можно провести аналогию с физикой: в пространстве есть три измерения – высота, длина и ширина, которые можно увидеть. Четвертое, самое неуловимое, – это время.

Так и оборачиваемость – виртуальная категория, но, с другой стороны, она тесно связана с реальными бизнес-процессами.

Если кратко, оборачиваемость – это время, переведенное в прибыли или убытки.

Можно проиллюстрировать это на примере.

Предлагаем вам пройти небольшой тест.

Представьте, что у вас есть 30 млн руб., вы можете вложить их в два разных дела с одинаковым риском. Но в первом варианте будет наценка 10 %, а во втором – 30 %.

Варианты ответа: либо я выберу тот, где наценка больше, либо выберу на угад любой из двух.

И тот и другой ответ неверен!

На самом деле в вопросе даны не все необходимые условия, чтобы ответить правильно.

Компания “Форт” была одним из крупнейших оптовых дистрибьюторов на Северо-Западе. В основном они торговали алкоголем, сигаретами и кондитерскими изделиями. На водке у них была оборачиваемость несколько раз в день: продали и тут же опять завезли новую партию товара. Наценка на спиртное небольшая – около 2 %, но если за день ты успеваешь обернуться три раза, это уже 6 %. А в месяц – это уже 180 %!

Руководитель кондитерского направления постоянно говорил, что они кормят всю компанию, – наценка 25 %, поэтому якобы здесь получается самая большая прибыль.

Когда “ИНТАЛЕВ” поставил в “Форт” систему учета, оказалось, что оборачиваемость в кондитерском бизнесе – 30 дней. То есть мы видим, что на самом деле самую большую прибыль этой компании приносят не конфеты, а алкоголь – благодаря высокой оборачиваемости.

Если вернуться к нашему тесту, где предлагалось вложить в бизнес 30 млн руб., представим, что вы их вложили в “кондитерку” и получили свои 25 % через месяц. А вот вложили бы в торговлю алкоголем, получили бы 180 %. Разницу чувствуете?

А вот еще небольшая задачка: наценка на товар составляет 5 %, ставка по кредиту – 25 % годовых. Есть ли смысл брать кредит на таких условиях? Как и в предыдущем тесте, правильный ответ невозможен – и по той же причине.

Данных недостаточно, а те, что есть, еще ничего не значат.

Для принятия решения нужны данные об оборачиваемости: все зависит от нее.

Выстраивая (или выпрямляя) свой основной бизнес-процесс, мы видим, как деньги обращаются в товар, товар продается и приносит либо новые деньги, либо дебиторскую задолженность от клиентов.

Чем быстрее движение по этой схеме, тем выше оборачиваемость бизнеса.

Оборот капитала дает нам представление о рентабельности, а оборачиваемость – показатель мобильности развития этого бизнеса.

Интересно посмотреть на соотношение показателей рентабельности и оборачиваемости.

Есть бизнесы, которые по природе своей низкорентабельны, например торговля продуктами массового спроса, но при этом у них высокая оборачиваемость, поскольку товары ежедневного спроса всегда востребованы.

А есть бизнес с низкой оборачиваемостью, например ювелирка, но он имеет высокую рентабельность, поскольку там высокая наценка.

Таким образом, у руководителя компании есть два рычага – повышать рентабельность или повышать оборачиваемость.

И при оценке бизнеса эксперты всегда смотрят на два эти показателя, чтобы более четко увидеть общую картину.

Лучше всего с оборачиваемостью работают ритейлеры.

Быстро распродав товар, они отжимают у поставщиков максимальную отсрочку по его оплате.

А выручку, которой должны были бы расплатиться с поставщиком, пускают в оборот.

И тем самым, повышая оборачиваемость себе, понижают ее своим поставщикам.

Закон сообщающихся сосудов, известный из школьного курса физики: если в одном прибавилось, то в другом убавилось, причем ровно настолько, насколько прибавилось в первом, – работает и в бизнесе.

Насколько выиграл ритейлер, настолько же проиграл поставщик.

Не зря сейчас даже закон о торговле ввели, где пытаются ограничить возможности розницы по части таких хитрых трюков.

Интересно, что в условиях кризиса многие сетевые магазины запретили использовать при расчетах банковские карты.

Мотивация такая: деньги задерживаются в банке. Но на самом деле безналичная система оплаты снижает оборачиваемость бизнеса. И это ритейлерам невыгодно.

Вот ты как директор или владелец компании, наверное, уже знаешь: если постоянно не держать руку на пульсе оборачиваемости, дело – труба!

Поэтому и приходится следить за этапами перехода денег из одного состояния в другое и учитывать, сколько времени они находятся на каждом этапе производственной (или торговой) цепочки.

Имея на входе один рубль, нужно четко представлять, где он будет завтра и послезавтра и во что потом превратится.

Если обратиться к классике экономической теории, еще Маркс рассматривал схему: деньги – товар – деньги. Необходимо понимать причины: почему вложенный рубль находится определенное время в каждой точке? Это дает нам возможность ускорить процесс оборачиваемости капитала. Даже если цикл работы компании – несколько лет!

Бизнес с длительным циклом напоминает сферу инвестиций, например строительство, где необходимы долгосрочные кредиты.

Поэтому собственнику жизненно необходим толковый финансовый директор, который обладает навыками проектного управления.

Чтобы бизнес не превратился в затяжной долгострой, как, например, Бушерская АЭС в Иране, которую строят десятки лет, необходимо просчитывать оборачиваемость капитала с учетом реальной стоимости денег.

При этом применяется проектное управление, а также прием дисконтирования.

Поясним: дисконтирование основано на том, что любая сумма, которую вы планируете получить в будущем, сегодня обладает меньшей субъективной ценностью для инвестора.

То есть с учетом инфляции у денег снижается покупательская способность, и мы должны учесть этот фактор при планировании долгосрочных проектов.

Ставка дисконтирования учитывает риски, инфляцию, качество управления. Поэтому, дисконтируя будущие денежные средства и грамотно учитывая их соотношение с сегодняшней реальной стоимостью денег, мы можем получить хороший доход через несколько лет.

Допустим, у тебя такой расклад: ты видишь, что стоимость реальных денег в ближайшем будущем будет намного меньше, чем сейчас.

Твои козыри – высокая рентабельность и быстрая оборачиваемость.

Взвесь все свои шансы: стоит ли развивать дальше этот бизнес или лучше вложить средства в другое дело.

Если оборачиваемость средств в компании – больше года и при этом нет грамотного проектного менеджмента, это означает, что ты играешь в казино и можешь быстро разориться.

Российские реалии полны сюрпризов, и это тоже надо учитывать.

Поэтому главный момент – управлять сроками.

Вернемся к примеру судостроения: если “Каспийская энергия” задержит строительство корабля на полгода, то получит доход на 33 % меньше, возникнут дополнительные расходы, а рентабельность резко упадет.

Для компании это смерти подобно!

Поэтому если твое предприятие имеет оборачиваемость больше года, важно прежде всего учитывать два фактора:

1) умение управлять сроками работ;

2) умение управлять рисками.

В любом случае риски скажутся на сроках, а время – это и есть деньги.

Но зависимость здесь не прямая.

Многие думают так: “Если я поработал – должен получить деньги”.

Держите карман шире!

Если вы неправильно распределили время и ресурсы, то получите убытки.

То есть время как две стороны медали – доходы и убытки.

Кстати, а вы когда-нибудь обращали внимание, как к показателю оборачиваемости компаний относится государство?

Если вы посмотрите официальную отчетность, например, “Газпрома”, то не увидите показателя оборачиваемости.

Все представленные документы интересуют государство только с точки зрения налогов.

Государство не волнует, с какой скоростью оборачивается ваш товар, главное – получить налог с вашей прибыли.

А поскольку государство не требует данных об оборачиваемости, здесь возникает ловушка для менеджеров.

Вроде удобно – официально никакие расчеты не требуются!

Но на самом деле вы можете намного повысить свою прибыль за счет повышения оборачиваемости капитала.

Особенно это актуально для производственных предприятий.

Например, многие компании испытывают кризис ликвидности, когда товары или материалы для производства долго лежат на складе.

Это в советские времена был период, когда и дефицит, и изобилие товара на складе были позитивными моментами.

А сейчас условия изменились.

При капитализме не нужно, чтобы товары или материалы лежали на складе мертвым грузом. При развитой логистике товары подвозятся точно в срок (just-in-time), при этом оптимизируется структура оборотного капитала.

ПРАВИЛО № 16. Не гоняйся за призраками

ПОВЫСИТЬ ДОХОДЫ МОЖНО ТОЛЬКО ДВУМЯ СПОСОБАМИ: УВЕЛИЧИТЬ НАЦЕНКУ ИЛИ УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО ПРОДАЖ (ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ СРЕДСТВ).

С финансовой точки зрения надо найти идеальное сочетание, приводящее к максимуму прибыли.

Можно провести много исследований, но все равно оптимальное сочетание цены и оборачиваемости познается только на практике, только на “кончиках пальцев”.

Это, безусловно, не значит, что нужно отказываться от повышения цен.

Но с финансовой точки зрения важно найти тот оптимум, при котором оба способа будут приносить максимальную отдачу.

Кстати, это вовсе не значит, что и цена, и продажи должны быть подняты до максимальных пределов.

Нащупать же оптимальное сочетание поможет система отчетности, оперативно информирующая о финансовых последствиях каждого решения.

Скажем, с понедельника поднимаешь цены – к концу недели уже должен видеть, к чему это привело.

Продажи не упали – OK.

Если упали, надо смотреть, насколько: может, упали, но незначительно в одном сегменте, а в другом в то же время ощутимо выросли, и в итоге ты в плюсе.

Как же управлять оборачиваемостью?

Идеальная модель управления оборачиваемостью – это вообще жить на чужие деньги (не беря при этом новых кредитов!).

Это значит, что свою дебиторскую задолженность надо свести к нулю, а кредиторскую растянуть как минимум до полного цикла возврата средств: от закупки первичных материалов до продажи и конечных расчетов с покупателями.

Понятно, что если ты – не крупный ритейлер (а они как раз имеют возможность так поступать), то идеальную модель тебе, скорее всего, построить не удастся (ведь твои покупатели и поставщики тоже не простаки!).

Как же поступить?

Нужно построить не идеальную, а рабочую модель.

Разложи весь свой цикл оборота на составляющие: предоплата поставщику сырья, закупка, доставка, хранение и переработка сырья, снова хранение – уже продукции, перевозка ее клиенту, отгрузка,

задолженность покупателя – и оптимизируй (проще – сокращай) каждую из этих фаз.

При контроле оборачиваемости не обойтись без нескольких индикаторов.

Самые ходовые из них следующие.

Общая оборачиваемость средств, или коэффициент оборачиваемости.

Считается как отношение выручки за какой-то период (неделя, месяц, год) к средней за то же самое время стоимости всех активов, находящихся в обороте: задолженностей, материалов с накопленными на них затратами на хранение, незавершенного производства, готовой продукции, товаров в пути и т. д.

Чем выше значение этого показателя, тем скорее разного рода запасы превращаются в выручку (что хорошо уже само по себе!), откуда появляется возможность снова запустить цикл работы компании и заработать ей новую прибыль.

Период оборачиваемости – это год (либо иной период), поделенный на коэффициент оборачиваемости.

То есть при значении этого коэффициента, допустим, равном 3, период оборачиваемости составит 120 с небольшим дней.

О чем это говорит?

О том, что каждый рубль ваших оборотных средств замораживается на 120 дней или что вы не видите его, родного, по четыре месяца в году, пока он не вернется в виде выручки на расчетном счету или в кассе.

Понятно, что цель – сокращение этого отрезка времени.

Период оборачиваемости (дней) = Период (дней) / Коэффициент оборачиваемости

Рассмотренные показатели можно модернизировать исходя из определенных задач.

Например, ты считаешь, что наиболее проблемный (долгий, затратный, рисковый и т. п.) этап во всем цикле оборота – это производство продукта.

Значит, из общего коэффициента оборачиваемости надо вычленить только производственную составляющую и уделить внимание динамике именно этого показателя.

Для этого придется рассчитать среднюю стоимость запасов незавершенного производства и правильно начислить на них затраты, возникающие в самом производстве.

Если же подойти к вопросу совсем серьезно, то в затраты надо добавить и стоимость амортизации.

Это мало кто делает, считая ее частью основных средств, а не оборотных, но забывая, что сама амортизация – такие же затраты, и получая на выходе нереально завышенную оборачиваемость.

Вопрос: с чем сопоставлять полученную среднюю стоимость запасов?

Опять с выручкой?

Это, конечно, просто.

Но тогда оборачиваемость будет искажена на величину прибыли, которая, строго говоря, к производственным запасам имеет отдаленное отношение.

Решение следующее – среднюю стоимость запасов в производстве надо сопоставить с себестоимостью произведенной продукции.

Тогда будет наглядно видно, как быстро уходят именно из производства и возвращаются в него средства собственника. И как этот период можно сокращать!

Коэффициент оборачиваемости незавершенного производства = Производственная себестоимость за период / (Стоимость незавершенного производства на начало + Стоимость незавершенного производства на конец периода) / 2

Так же можно поступить и с остальными составляющими, если они вызывают особый интерес.

Например, оборачиваемость дебиторской задолженности – это выручка по отгруженным в кредит товарам, поделенная на средний уровень задолженности.

И так далее.

Но возникает следующий вопрос – как же ее, эту самую оборачиваемость, на разных этапах цикла повышать?

Делать это можно по-разному.

Вот пример из алкогольной промышленности. “Советское шампанское”, строго говоря, не имеет ничего общего со знаменитым французским напитком, поскольку не выдерживается в специальных условиях определенное время. В этот напиток добавляют газ всего за два дня до поступления в продажу. Традиционная технология нарушается, но зато ускоряется процесс производства популярной продукции. Зачем? А затем, чтобы на много дней не замораживать материалы в бочках и бутылках (это сколько средств потребуется на их приобретение, да и в производство потребуется дополнительно вложиться), а так – раз, и можно продавать.

Другой пример – копченая колбаса, которую по всем стандартам нужно выдерживать в особых условиях не менее 40 дней, а с помощью всевозможных добавок этот период можно намного сократить. Подобные технологии производства позволяют значительно ускорить оборачиваемость.

Но не забывайте о качестве, а то, может быть, после одного такого быстрого оборота покупатели к вам больше не придут!

Но следует также иметь в виду, что большая часть цикла оборота средств зависит от отношений с поставщиками, подрядчиками и покупателями.

Следовательно, сократить свой срок заморозки средств зачастую означает увеличить этот срок у них.

Тут возможны разные позиции.

Если на рынке условия диктуешь ты (уже ставший пресловутым пример с крупным ритейлом), то нет проблем – отжимай поставщиков по полной программе (пока не пришли конкуренты с более выгодными условиями).

Но вот если ты один из многих, то тут уже надо договариваться.

Хорошие партнеры в одной цепочке потока товаров всегда договорятся разделить время отсрочек, хранений и т. д. таким образом, чтобы снизить общие риски и повысить общую оборачиваемость. На этом построены мировые системы поставок: Just-in-Time, Kanban, Supply Chain Management.

У руководителя всегда должны быть некие индикаторы по основным финансовым показателям бизнеса. При этом не обязательно разбираться в тонкостях каждого из процессов. Финансовый директор должен управлять этими показателями и четко их контролировать. В этом и состоит его искусство!

ПРАВИЛО № 17. Находясь за рулем, следи за спидометром

А В БИЗНЕСЕ – ЗА ОБОРАЧИВАЕМОСТЬЮ!

Цены повысить просто.

Но клиент голосует рублем, так что последствия в лучшем случае неизвестны.

И клиенту нет дела до вашей оборачиваемости! Гораздо меньше рисков для бизнеса в решении повысить прибыль через ускорение оборачиваемости средств. Правда, придется прикладывать управленческие усилия.

Поднимать оборачиваемость труднее, чем цены. Но ее рост, в отличие от цен, не ухудшает твоего конкурентного положения на рынке, а часто даже наоборот – улучшает.

Важнейший фактор успеха – четкое понимание, сколько дней капитал находится на каждом этапе производственного цикла.

Хотите, чтобы не было проволочек?

Введите систему барьеров и штрафы за их нарушение.

То есть к производственным показателям должна быть четко привязана система мотивации персонала. Особенно это касается тех служб, которые несут затраты: логистика, закупка и т. д.

Возможно, отделу закупки удобнее один раз закупить сырье и “не париться”.

Но надо посчитать, что экономически выгоднее: заполнить склад полностью или часто подвозить сырье небольшими партиями.

Таким образом, мы плавно перешли к теме эффективности работы различных служб компании.

Важно подчеркнуть: у финансового директора должны быть все полномочия, чтобы грамотно “строить” основные подразделения и проверять соответствие их работы принятым в компании нормативам.

Анализируя проектный опыт “ИНТАЛЕВ” по моделированию и нормированию оборотных средств, можно говорить, что удается сократить складские запасы компаний на 20 %, при этом оборачиваемость возрастает на 20 % и нередко сокращается примерно на 40 % плата по кредитам. То есть при внедрении современных технологий управления финансами не только повышается оборачиваемость, но и виден явный эффект экономии средств компании. Кроме того, такие технологии позволяют сотрудникам работать быстрее и эффективнее.

Главное – все эти процессы можно четко рассчитать и заранее спланировать.

Юрий Луценко, финансовый директор ритейловой компании детских товаров “Алиса Энтерпрайзис”, о системе управления финансами: “Я полагаюсь на системный подход. Внешние консультанты должны решать не столько проблемы системы управления финансами, а в целом – проблемы системы управления бизнесом. В большинстве случаев проблема не с финансами, а с бизнес-моделями и бизнес-идеями. Я убежден, что консалтинг – непрерывный процесс, но с оперативными, эффективными, ответственными решениями. А для этого консультант должен очень глубоко и в короткие сроки погрузиться в тонкости бизнес-процессов компании. Внедрив систему управления финансами от “ИНТАЛЕВ”, мы получили прозрачность учета и отчетности, гибкость и оперативность построения моделей. Автоматизированная система управления финансами – это диагностика и приборная панель управления компанией. Если приборы будут искажать реальность и давать неправильные прогнозы – попадем в аварию. Финансовый директор – он и штурман.

А базируются его решения в большей степени на системе управления финансами.

Например, внедрение прозрачности отчетов с помощью новой КИС позволило решить проблемы ликвидности компании в кризисное время, которое у нас началось еще до глобального финансового кризиса.

В банках и среди поставщиков мы имеем самый высокий рейтинг заемщика и партнера, несмотря на то, что испытываем в настоящее время трудности, как и все компании”.

Посмотреть видеорассказ Юрия Луценко можно в Интернете по адресу www.intalev.ru/premium

В условиях кризиса нестандартные методы повышения оборачиваемости актуальны как никогда.

Это может быть использование векселей или бартера. Например, когда строительная компания продает квартиры через ипотеку, то идет большая рассрочка платежей и деньги обесцениваются.

Если клиент готов заплатить за квартиру 50 % деньгами, а 50 % – цементом или, скажем, пластиковыми окнами, то продавцу это интересно, поскольку эти товары пригодятся ему в деле. При этом у строительной компании ускоряется оборачиваемость, а клиент доволен, что совершил выгодную сделку. При оплате за товар векселями мы тоже ускоряем оборачиваемость.

Что касается бартера, то финансовый директор должен в каждом таком случае подготовить финансово-экономический расчет. Важно понимать, что выгоднее – продать товар быстро, но со скидкой, чтобы вернуть деньги в оборот, или продать дорого, но с рассрочкой платежей и ждать, когда придут деньги. Во втором случае риск довольно велик. В погоне за ускорением оборота кредитование стало неумеренным, что и привело к кризису. Поэтому при заключении договора о кредитовании всегда должны быть четко прописаны штрафные санкции за нарушение сроков платежей.

А. Федосеев, Б. Карабанов, Е. Добровольский, П. Боровков, отрывок из книги: “Бизнес в шоколаде 2.0“

Более глобальный смысл прибыли в экономике – это превышение доходов от продажи товаров и услуг над затратами на производство и продажу этих самых товаров и услуг.

Если мы, конечно, занимались именно этим.

Но если этим, то будет ли нас интересовать прибыль? Может, все-таки деньги? Да?

Виртуальная реальность

Для многих собственников прибыль виртуальна. И они даже не очень-то готовы узнать всю подноготную о состоянии прибыли, им лучше видеть cash.

Парадокс, но ряд компаний на проектах по управлению финансами отказывались выводить показатели прибыли.

Почему?

Да потому, что их собственники не понимали, что это такое с экономической точки зрения.

Денежные потоки можно реально пощупать: есть у меня в кошельке деньги или нет, они вот-вот должны прийти – или пора платить по счетам.

А прибыль?   Кто ее видел, пусть покажет!

Но при этом многие директора, да и собственники тоже рассуждают про прибыльность бизнеса. И приводят цифры.

Вот у кого-то, например, прибыльность – 25 %. Эту цифру кто-то когда-то сказал генеральному, и ему она понравилась.

И вдруг сюрприз: установили грамотную систему управленческого учета, и оказалось, что реальная прибыльность этого предприятия – всего 5 %!

Причем фактически вся прибыль оседает в товарных запасах.

И что же изменилось?

Чисто субъективно – ничего! И при 25 %, и при 5 % прибыли руководитель как сидел в просторном, уютном кабинете в кожаном кресле, так там и сидит. И чай у него такой же горячий, и секретарша такая же длинноногая!

Новый показатель кажется абсурдным, как снег летом.

Когда специалисты считают, сколько было доходов и расходов, выдавая руководителю результат по прибыли, – ему не очень понятно: это означает, что денег стало больше?

Нет? А чего больше?

И в этот момент (как рассказали в одной компании) приходит бухгалтер и просит подписать платежку: “Нам надо заплатить налог на прибыль”.

Директор удивлен: “Какая прибыль? У нас в кассе пусто!”

Для него прибыль – это реальные деньги.

Если денег нет, то прибыли быть не может, и очень странно, что “глупый” бухгалтер откуда-то насчитал ему налог на прибыль.

Фокус в том, что доходы и расходы мы собираем за период, а в периоде они поступали в некой последовательности – когда-то мы закупали товары, и они появились на складе, когда-то мы их продали, после чего пришли деньги, но зачастую не все, поскольку кто-то с нами еще до конца не рассчитался и осталась дебиторская задолженность.

И какой-то момент этого оборота мы календарно определили как конец периода, посчитали расходы и доходы, и вышла некая прибыль.

То есть у нас (сорри, у вас!) “прибыло”!

То есть “чего-то” прибавилось.

Но поскольку хозяйственный оборот продолжается и никто его не останавливает в тот момент, когда деньги в кассе, чтобы директор лично мог убедиться, что “прибыло” именно денег, то прибыль в этот момент может оказаться в чем угодно, например, в дебиторской задолженности от покупателей, в виде товаров на складе.

А еще – в результатах финансовой или инвестиционной деятельности: в акциях, векселях или недвижимости, в которые вложены инвестиции.

Так что, ребята, сразу пойти и потратить свои законные дивиденды не получится!

УСПЕШНОСТЬ БИЗНЕСА ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ЕГО РЕНТАБЕЛЬНОСТЬЮ.

Чтобы оценить успешность компании, нужно знать не количество денег у нее на счетах, а объем заработанной прибыли.

И хорошо, если эта прибыль будет в виде денег, а не других активов.

Иначе дивиденды придется забирать готовой продукцией и прочими неликвидами.

Очень часто специалисты “ИНТАЛЕВ”, приходя на предприятие, сталкиваются с системой учета доходов и расходов “на коленке”.

Ее даже трудно назвать системой!

Это объяснимо, так как прибыль сложно проверить и “пощупать”.

И этим активно пользуются ушлые мошенники.

Поскольку проверить трудно, можно сделать приписки по прибыли, чтобы поживиться реальными деньгами за счет виртуальной прибыли.

Если у вас есть такая возможность, то вряд ли кто-то вам помешает ею воспользоваться, потому что если для собственника прибыль виртуальна, то какая, в конце концов, ему разница – больше ее или меньше?

Но вот только тогда вопрос: если собственник затеял бизнес, создал предприятие, вложив в него капитал, зачем он это сделал?

Ответ стандартный -чтобы денег на карман заработать!

Но как ему получить реальные деньги, если прибыль виртуальна и ее к тому же никто не видел?

Однако смотрите отчеты о дивидендных выплатах многих компаний – деньги собственники получают реальные.

Но тогда, выходит, и прибыль реальна?

И если ее нет, то и деньги тоже тю-тю. Вот такая виртуальная реальность!

Причем, что обидно, она еще и не гарантирована!

То есть сам факт владения предприятием собственнику ничего гарантировать не может.

В смысле денег.

Поэтому приходится работать. Вот такая незадача: собственник – а надо работать!

Нет, можно просто купить акции какого-то предприятия и ждать дивидендов и не работать – это сладкая жизнь рантье!

Но тогда, правда, вы даете карт-бланш ушлым ребятам обнести вас по полной, и тут уж как повезет! Как заканчивается такая жизнь – смотрите,

например, аферу Мэдоффа. Так что, хотите держать все под контролем? Вышли в поле – и арбайтен, арбайтен!

Бессмертие? Легко!

Итак, почему же этот “черный ящик” под названием “предприятие” приносит, точнее говоря, может приносить прибыль (если активно работать)?

Ведь просто желания собственника недостаточно, чтобы она появилась.

В этом смысле что собственник может?

Да ничего! Продать/ку-пить, нанять/уволить. Вот и весь диапазон его возможностей.

Так что, хоть он и отец-основатель, но прибыль у предприятия появляется не поэтому.

А потому, что оно является открытой системой.

Лирическое отступление

Пройдемте в закрома!

Ведь если взять закрытую систему, то она автономна, не взаимодействует с окружающей средой и никак от нее не зависит.

Подчиняясь второму началу термодинамики, такая система постепенно прекращает свое существование и достигает равновесия со средой, истратив все свои внутренние энергетические ресурсы.

Следовательно, эволюция закрытых систем всегда строго прямолинейна.

Например, династия правителей, чтобы не потерять власть, заключает браки только между родственниками, что ведет к постепенной деградации и вымиранию.

Несмотря на то что полностью закрытых систем в действительности не существует, исследователи организаций на ранних этапах представляли их именно как замкнутые.

Среда принималась как данность, и предполагалось, что эффективность организации можно повысить исключительно посредством внутренних преобразований.

Организация, используя модель закрытой системы, теряет связь с окружающей средой и может разрушиться.

Например, государственная монополия, не испытывая давления со стороны конкурентов, теряет стимулы к развитию, что приводит к ее неэффективности, за чем может последовать ее насильственная реорганизация или приватизация.

Главное отличие открытой системы от закрытой в том, что она существует исключительно за счет добровольного обмена с окружающей средой.

Продукты и услуги предприятия обмениваются на ресурсы окружающей среды, то есть рынка.

Обмен является необходимым условием выживания системы, поэтому предприятие зависит от окружающей среды и ему необходимо постоянно приспосабливаться к ее изменениям.

Такие системы благодаря наличию внешних источников ресурсов могут развиваться и существовать вечно, эволюционируя в заданном направлении.

При этом они способны адаптироваться к изменениям параметров среды, меняя, в свою очередь, собственные структуры и процессы.

Как мы понимаем, в процессе обмена у предприятия возможны либо превышение полученного дохода за продукты/услуги над расходами ресурсов, полученных (закупленных) у среды, либо наоборот.

Положительная разница – прибыль, отрицательная – убыток.

Если предприятие стабильно имеет убыток, оно неэффективно и рано или поздно, но будет выведено из экономического пространства.

Тем самым среда из-за такого неэффективного поведения предприятия сообщит собственнику пренеприятнейшее известие.

Но это мы видим финал.

А за счет чего предприятие как открытая система может жить вечно или хотя бы долго, принося своему владельцу доход?

Только за счет того, что продукты и услуги всегда будут востребованы на рынке.

То есть окружающей средой.

А для этого надо быть клиентоориентированными.

Ведь что значит – “прибыль растет”? Это значит, что продукты и услуги предприятия так хорошо удовлетворяют потребности клиентов, что среда тем самым вознаграждает фирму за отличное следование своему социальному предназначению – миссии.

То есть прибыль появляется только в результате положительного эквивалента обмена и является собственным внутренним источником роста предприятия.

А уже вследствие этого – и источником роста доходов собственника.

Как говорится, пройдемте в закрома!

И здесь очнитесь!

Просто получить доход и удовлетворить свою потребность без удовлетворения других, то есть клиентов, невозможно.

Так что бизнес – это как любовь, только взаимность дарит счастье!

Поэтому любите своих клиентов и хорошо их удовлетворяйте, они вам ответят взаимностью!

А без любви – это уже просто секс, от которого клиент легко уклоняется, ибо где получить удовлетворение своих потребностей, он всегда найдет, а вот что вы будете без него делать? Что-что? Ой, простите, наверное, послышалось!

Итак, положительный эквивалент обмена возникает при условии, что клиенты готовы брать нашу продукцию, она им почему-то должна нравиться.

Как только клиентам что-то не нравится или конкуренты предлагают им лучшее, они от нашей продукции отворачиваются и эквивалент обмена становится меньше или вообще отрицательным.

Это среда подает нам знак: “Ребята, что-то вы плохо стали работать, я недовольна вами и уменьшаю компенсацию из-за неэффективного использования моих ресурсов.А будете себя так дальше вести, поставлю в угол!”

И управленцы и/или собственники должны сообразить: а что надо изменить в деятельности предприятия, чтобы продукция опять стала востребована нашими потребителями?

Здесь как раз и кроется секрет успеха талантливого предпринимателя: он предлагает бизнес-идею рынку, и если она удачна, то следует поощрение от среды в виде прибыли.

Но идея со временем устаревает, потому что мир изменяется, и надо постоянно следить за ее актуальностью.

То есть надо работать!

Поэтому, если вы устали от дел и хотите отдохнуть, передав управление кому-то другому, вы должны быть уверены, что либо ваша идея будет актуальна и дальше, либо этот человек сможет поддержать ее актуальность.

Для чего он тоже должен обладать предприимчивостью.

В противном случае этот аспект управления всегда останется за вами.

Важнейшим параметром открытой системы являются цели, так как именно они задают траекторию эволюции системы и определяют поведение людей в организации.

Отсутствие у предприятия своих целей (или их утрата) делает его неэффективным, ибо его развитие происходит в таком случае хаотичным образом, что часто приводит фирму к исчезновению.

Как показывает статистика, в течение первых пяти лет со дня основания исчезает 50 % фирм.

Цели в организации ставят люди – собственники и топ-менеджеры.

И поэтому умение ставить цели – один из главных талантов управленцев.

В этом, собственно, и заключается основная идея лидерства – уметь вести за собой к поставленным целям.

Как сформулирует цели лидер, так и развивается организация.

И как вы догадываетесь, ваша цель – заработать денег – сотрудников предприятия вряд ли вдохновит.

Поэтому многие собственники начинают придумывать “высокие” цели.

Но поскольку реально их добиваться они не собираются, это скоро становится видно.

И к отсутствию вдохновения у сотрудников руководство добавляет себе имидж врунов.

Транзакционные издержки растут, единой и слаженной команды по достижению целей не получается (нет аттрактора) – в итоге конец не за горами.

Другими словами, ментальная модель лидера программирует развитие управляемого им предприятия.

Причиной низких темпов развития организации (тем более ее исчезновения) является неэффективное лидерство как неспособность гибко менять свою ментальную модель и поддерживать актуальность бизнес-идеи.

Так что если у предприятия нет прибыли, а собственник ею не интересуется, поскольку она “виртуальна”, то не за горами конец предприятия, а с ним и доходов.   ….. Реальных.

Яркий пример компании-долгожителя, руководство которой очень гибко меняет приоритеты с учетом запросов рынка и веяний времени, – немецкий концерн BMW (в переводе – Баварский моторный завод).

Они все время учитывают требования потребителей. Во времена кайзеровской Германии они делали двигатели для самолетов. Потом, в период Веймарской республики, переориентировали производство на выпуск машин. А в гитлеровской Германии они делали двигатели для подводных лодок. После Второй мировой войны компания вновь вернулась к производству автомобилей. Баварцы так хорошо умеют делать двигатели, что они всегда находят спрос на свою продукцию, приспосабливаясь к требованиям времени. Они все время заботились о своей компетенции – и тем самым поддерживали положительный эквивалент обмена с окружающей средой. Это позволило им пережить две мировые войны и пять политических режимов – от монархии до республики.

А нынешний кризис – просто мелочь по сравнению с тем, что смогли преодолеть баварцы.

И потому думать надо не о деньгах, а о развитии ключевой компетенции компании.

А уж тогда и прибыль появится.

Ведь вы управляете открытой системой!

Если управляете, конечно.

Чаще-то все управление, как в сказке Пушкина: “Там ступа с Бабою-Ягой идет, бредет сама собой”.

А куда?  ….Ответ неверный – там денег нет!

Источники красивой жизни

Но разве обязательно постоянно подстраиваться под требования рынка?

Казалось бы, вокруг столько компаний, живущих на широкую ногу, – и что, они все так следят за потребительской ценностью и своей прибылью? Конечно, нет!

Мы уже выяснили: экономически компания успешна, когда доходы превышают расходы.

При этом у нас появляется добавочная стоимость, возможность расти и развиваться, платить дивиденды собственникам и покрывать все обязательства.

Если этого нет – компания для продолжения жизни начинает влезать в долги.

Самый грандиозный пример жизни взаймы являют собой США.

Сегодня госдолг страны превышает 11 трлн долл., это какая-то непостижимая величина.

Не зря даже во Всемирной энциклопедии есть специальная статья именно про госдолг США.

Американцы развлекаются: показывают сумму госдолга на табло на улицах, вывешивают ее в Интернете и даже показывают состояние долга в режиме реального времени.

Видеокамеры онлайн знаете? Вот это – то же самое, только видеокамера задолженности каждого американца.

Недавно был случай, когда на уличном табло, где показывается сумма долга, не хватило места для отображения нового значения.

Многие компании тоже пытаются источником роста сделать займы, а не прибыль.

Так что час расплаты все равно настанет.

А расплачиваться, когда новых кредитов не дают, можно только из прибыли.

Или из кармана собственника, если он к этому готов!

А что значит из кармана собственника? Это значит или из монетизированной прибыли прошлых лет от этого бизнеса, или от денег из других бизнесов. Или от продажи личного имущества собственника

Итак, сколько у вас источников красивой жизни?

А хотите сначала прибыль посчитать?

Хорошо, вы пока считайте, ответ скажете потом, а мы пойдем дальше с прибылью разбираться.

Важная птица?

Коль оказывается, что прибыль – такая важная птица, попробуем разобраться: какова ее природа, из чего она состоит и где обитает?

Многие собственники действуют прямолинейно: если деньги в компании есть, их можно взять.

А если немного подумать и уточнить?

Вдруг это не твои деньги, а деньги поставщиков, покупателей, банков и т. д.?

Наличие денег у компании еще не говорит о наличии прибыли, и наоборот.

В предыдущей главе мы уже говорили об управлении денежными потоками.

Чтобы была полная картина, у нас есть специальный отчет о движении денежных средств.

Точно так же и у прибыли как отдельного объекта управления есть свой отчет – отчет о прибыли и убытках.

Два отчета – как две грани вашего бизнеса.

Отчет о движении денег может показывать, что у нас денег много, а отчет о прибыли и убытках может показывать, что много и убытков.

А ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ НАДО ПОЛУЧАТЬ РЕГУЛЯРНО, НЕ РЕЖЕ ОДНОГО РАЗА В МЕСЯЦ.

Чтобы корректно рассчитывать размер заработанной прибыли, надо достоверно знать размеры доходов и расходов организации.

Для этого не реже одного раза в месяц надо получать отчет о прибылях и убытках за истекший период.

При хорошо отлаженной системе контроля над доходами и расходами информация о любом движении денег (Марксизм на службе капитализма) отражается в ней в тот же день, на худой конец – на следующий.

С прибылью, поскольку она виртуальна, сложнее.

Важный момент – сокращение срока отчетного периода и подведения итогов прибылей и убытков в нем.

Над этим и бьются все современные компании. Быстрее получишь отчет – быстрее будешь знать, как сработал.

Значит, быстрее выявишь негативные тенденции и примешь меры.

НЕГАТИВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ НАДО ВОВРЕМЯ ЗАМЕТИТЬ.

Срок, который проходит с момента завершения периода до получения за этот же период отчета о прибылях и убытках, показывает качество корпоративного управления.

Хороший показатель качества управления: ОПУ за месяц в крупной компании готов к 7-10 числу следующего месяца, а в средней – максимум на пятый день.

В компании с хорошим управлением отчет о прибылях и убытках, например, за февраль должен быть готов не позже 10 марта.

Другой пример: у нас большая отсрочка по платежам с покупателем. Но при этом скоро ожидается оплата – есть договор о покупке товара. Это гораздо перспективнее, чем первая ситуация.

Временные сложности с деньгами финансовый директор может легко решить, например обратившись в банк.

А если у нас неудачная модель бизнеса – собственнику пора устроить мозговой штурм вместе с генеральным директором.

Может, настало время привлечь финансовых консультантов?

Продолжение главы читайте в следующих статьях “Личных Денег”.

А. Федосеев, Б. Карабанов, Е. Добровольский, П. Боровков, отрывок из книги: “ Бизнес в шоколаде 2.0“