Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам или потокам, ее формирующим.

Проще говоря, рентабельность показывает, сколько копеек прибыли получает компания с каждого рубля, который ей заплатили покупатели.

По сути, это показатель, сколько мы можем взять себе из реки, которую дают клиенты.

Чем выше рентабельность компании, тем привлекательнее бизнес в целом.

У какого-то бизнеса рентабельность может быть 5 %, у другого – 30 %, а у третьего – 70 %.

Это и есть зеркало вашего успеха.

Первое. Если взять, например, торговлю алкоголем, то себестоимость спирта очень низкая. Поэтому алкоголь массового спроса мог бы стоить совсем дешево. Но не тут-то было!

Со времен Ивана Грозного, когда появились легальные питейные заведения, государство регулирует эту область с помощью акцизов.

Понятное дело – доход-то серьезный!

Акцизными сборами государство уменьшает рентабельность бизнеса, который сторонники здорового образа жизни мечтают и вовсе свернуть.

Правда, это не удалось даже Горбачеву: сухой закон только подтолкнул развитие нелегальных спиртзаводов и торговли из-под полы.

Кстати, если уж зашла речь…

Нынешние попытки государства бороться с пьянством – очередной сизифов труд.

Пока потребность существует, бороться с ней методами запретов и ограничений принципиально невозможно.

Потому что рынок предложит взамен другие варианты, как эту потребность удовлетворить.

Например, самогоном или другими суррогатами. А может быть, и хуже – наркотиками.

Ведь потребление алкоголя складывалось исторически и является нашим культурологическим способом расслабляться.

Так же, как потребление вина во Франции или конопли у индейцев Южной Америки.

Такой процесс за века формирует традиции и вырабатывает приспособляемость организма на генном уровне.

Что обеспечивает соблюдение определенной нормы.

А разрушить такую норму легко – посмотрите на наши северные народы, у которых нет фермента в крови для расщепления алкоголя.

Так что благодаря вводимым запретам мы можем не только традиции потерять, но и оказаться беззащитными перед угрозой, с которой справиться будет на порядок труднее.

Ведь если рынок алкоголя государство более или менее контролирует, то подпольные рынки суррогатов и наркотиков пока никому, кроме мафии, под контроль взять не удалось.

Так что нынешние эксперименты государства формально очень благостны, но фактически могут привести к национальной катастрофе. Ну, у нас так всегда – хотели как лучше…

В других случаях государство может давать какие-то льготы производителям.

В советские времена это касалось в основном оборонных предприятий.

Отдельные виды бизнеса изначально имеют невысокую рентабельность: на хлебе много не заработаешь – это социально значимый продукт.

А вот на красоте запросто можно разбогатеть: арендовать салон на бойком месте, сделать шикарный дизайн, нанять лучших мастеров и придумать свои фишки (маски для волос в подарок, тайский массаж или особые омолаживающие процедуры для лица). В результате вы сокая рентабельность и широкий поток клиентов вам обеспечены!

Говоря о рентабельности, всегда сравнивайте этот показатель с другими предприятиями в той же отрасли. Если у вас, к примеру, маленький свечной заводик и ваша рентабельность 30%, а у конкурентов – 40%, значит, вы плохо управляете своим бизнесом.

Не стоит в ужасе хвататься за голову, если у вас отрицательный показатель рентабельности. Это еще не значит, что компания работает в убыток.

Возможно, это лишь хитрости учетной политики: иногда компании умышленно переоценивают основные фонды и завышают показатели амортизации, чтобы уйти от налогов.

Время – деньги?

А второе зеркало успеха, в которое надо смотреть, – оборачиваемость.

Можно провести аналогию с физикой: в пространстве есть три измерения – высота, длина и ширина, которые можно увидеть. Четвертое, самое неуловимое, – это время.

Так и оборачиваемость – виртуальная категория, но, с другой стороны, она тесно связана с реальными бизнес-процессами.

Если кратко, оборачиваемость – это время, переведенное в прибыли или убытки.

Можно проиллюстрировать это на примере.

Предлагаем вам пройти небольшой тест.

Представьте, что у вас есть 30 млн руб., вы можете вложить их в два разных дела с одинаковым риском. Но в первом варианте будет наценка 10 %, а во втором – 30 %.

Варианты ответа: либо я выберу тот, где наценка больше, либо выберу на угад любой из двух.

И тот и другой ответ неверен!

На самом деле в вопросе даны не все необходимые условия, чтобы ответить правильно.

Компания “Форт” была одним из крупнейших оптовых дистрибьюторов на Северо-Западе. В основном они торговали алкоголем, сигаретами и кондитерскими изделиями. На водке у них была оборачиваемость несколько раз в день: продали и тут же опять завезли новую партию товара. Наценка на спиртное небольшая – около 2 %, но если за день ты успеваешь обернуться три раза, это уже 6 %. А в месяц – это уже 180 %!

Руководитель кондитерского направления постоянно говорил, что они кормят всю компанию, – наценка 25 %, поэтому якобы здесь получается самая большая прибыль.

Когда “ИНТАЛЕВ” поставил в “Форт” систему учета, оказалось, что оборачиваемость в кондитерском бизнесе – 30 дней. То есть мы видим, что на самом деле самую большую прибыль этой компании приносят не конфеты, а алкоголь – благодаря высокой оборачиваемости.

Если вернуться к нашему тесту, где предлагалось вложить в бизнес 30 млн руб., представим, что вы их вложили в “кондитерку” и получили свои 25 % через месяц. А вот вложили бы в торговлю алкоголем, получили бы 180 %. Разницу чувствуете?

А вот еще небольшая задачка: наценка на товар составляет 5 %, ставка по кредиту – 25 % годовых. Есть ли смысл брать кредит на таких условиях? Как и в предыдущем тесте, правильный ответ невозможен – и по той же причине.

Данных недостаточно, а те, что есть, еще ничего не значат.

Для принятия решения нужны данные об оборачиваемости: все зависит от нее.

Выстраивая (или выпрямляя) свой основной бизнес-процесс, мы видим, как деньги обращаются в товар, товар продается и приносит либо новые деньги, либо дебиторскую задолженность от клиентов.

Чем быстрее движение по этой схеме, тем выше оборачиваемость бизнеса.

Оборот капитала дает нам представление о рентабельности, а оборачиваемость – показатель мобильности развития этого бизнеса.

Интересно посмотреть на соотношение показателей рентабельности и оборачиваемости.

Есть бизнесы, которые по природе своей низкорентабельны, например торговля продуктами массового спроса, но при этом у них высокая оборачиваемость, поскольку товары ежедневного спроса всегда востребованы.

А есть бизнес с низкой оборачиваемостью, например ювелирка, но он имеет высокую рентабельность, поскольку там высокая наценка.

Таким образом, у руководителя компании есть два рычага – повышать рентабельность или повышать оборачиваемость.

И при оценке бизнеса эксперты всегда смотрят на два эти показателя, чтобы более четко увидеть общую картину.

Лучше всего с оборачиваемостью работают ритейлеры.

Быстро распродав товар, они отжимают у поставщиков максимальную отсрочку по его оплате.

А выручку, которой должны были бы расплатиться с поставщиком, пускают в оборот.

И тем самым, повышая оборачиваемость себе, понижают ее своим поставщикам.

Закон сообщающихся сосудов, известный из школьного курса физики: если в одном прибавилось, то в другом убавилось, причем ровно настолько, насколько прибавилось в первом, – работает и в бизнесе.

Насколько выиграл ритейлер, настолько же проиграл поставщик.

Не зря сейчас даже закон о торговле ввели, где пытаются ограничить возможности розницы по части таких хитрых трюков.

Интересно, что в условиях кризиса многие сетевые магазины запретили использовать при расчетах банковские карты.

Мотивация такая: деньги задерживаются в банке. Но на самом деле безналичная система оплаты снижает оборачиваемость бизнеса. И это ритейлерам невыгодно.

Вот ты как директор или владелец компании, наверное, уже знаешь: если постоянно не держать руку на пульсе оборачиваемости, дело – труба!

Поэтому и приходится следить за этапами перехода денег из одного состояния в другое и учитывать, сколько времени они находятся на каждом этапе производственной (или торговой) цепочки.

Имея на входе один рубль, нужно четко представлять, где он будет завтра и послезавтра и во что потом превратится.

Если обратиться к классике экономической теории, еще Маркс рассматривал схему: деньги – товар – деньги. Необходимо понимать причины: почему вложенный рубль находится определенное время в каждой точке? Это дает нам возможность ускорить процесс оборачиваемости капитала. Даже если цикл работы компании – несколько лет!

Бизнес с длительным циклом напоминает сферу инвестиций, например строительство, где необходимы долгосрочные кредиты.

Поэтому собственнику жизненно необходим толковый финансовый директор, который обладает навыками проектного управления.

Чтобы бизнес не превратился в затяжной долгострой, как, например, Бушерская АЭС в Иране, которую строят десятки лет, необходимо просчитывать оборачиваемость капитала с учетом реальной стоимости денег.

При этом применяется проектное управление, а также прием дисконтирования.

Поясним: дисконтирование основано на том, что любая сумма, которую вы планируете получить в будущем, сегодня обладает меньшей субъективной ценностью для инвестора.

То есть с учетом инфляции у денег снижается покупательская способность, и мы должны учесть этот фактор при планировании долгосрочных проектов.

Ставка дисконтирования учитывает риски, инфляцию, качество управления. Поэтому, дисконтируя будущие денежные средства и грамотно учитывая их соотношение с сегодняшней реальной стоимостью денег, мы можем получить хороший доход через несколько лет.

Допустим, у тебя такой расклад: ты видишь, что стоимость реальных денег в ближайшем будущем будет намного меньше, чем сейчас.

Твои козыри – высокая рентабельность и быстрая оборачиваемость.

Взвесь все свои шансы: стоит ли развивать дальше этот бизнес или лучше вложить средства в другое дело.

Если оборачиваемость средств в компании – больше года и при этом нет грамотного проектного менеджмента, это означает, что ты играешь в казино и можешь быстро разориться.

Российские реалии полны сюрпризов, и это тоже надо учитывать.

Поэтому главный момент – управлять сроками.

Вернемся к примеру судостроения: если “Каспийская энергия” задержит строительство корабля на полгода, то получит доход на 33 % меньше, возникнут дополнительные расходы, а рентабельность резко упадет.

Для компании это смерти подобно!

Поэтому если твое предприятие имеет оборачиваемость больше года, важно прежде всего учитывать два фактора:

1) умение управлять сроками работ;

2) умение управлять рисками.

В любом случае риски скажутся на сроках, а время – это и есть деньги.

Но зависимость здесь не прямая.

Многие думают так: “Если я поработал – должен получить деньги”.

Держите карман шире!

Если вы неправильно распределили время и ресурсы, то получите убытки.

То есть время как две стороны медали – доходы и убытки.

Кстати, а вы когда-нибудь обращали внимание, как к показателю оборачиваемости компаний относится государство?

Если вы посмотрите официальную отчетность, например, “Газпрома”, то не увидите показателя оборачиваемости.

Все представленные документы интересуют государство только с точки зрения налогов.

Государство не волнует, с какой скоростью оборачивается ваш товар, главное – получить налог с вашей прибыли.

А поскольку государство не требует данных об оборачиваемости, здесь возникает ловушка для менеджеров.

Вроде удобно – официально никакие расчеты не требуются!

Но на самом деле вы можете намного повысить свою прибыль за счет повышения оборачиваемости капитала.

Особенно это актуально для производственных предприятий.

Например, многие компании испытывают кризис ликвидности, когда товары или материалы для производства долго лежат на складе.

Это в советские времена был период, когда и дефицит, и изобилие товара на складе были позитивными моментами.

А сейчас условия изменились.

При капитализме не нужно, чтобы товары или материалы лежали на складе мертвым грузом. При развитой логистике товары подвозятся точно в срок (just-in-time), при этом оптимизируется структура оборотного капитала.

ПРАВИЛО № 16. Не гоняйся за призраками

ПОВЫСИТЬ ДОХОДЫ МОЖНО ТОЛЬКО ДВУМЯ СПОСОБАМИ: УВЕЛИЧИТЬ НАЦЕНКУ ИЛИ УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО ПРОДАЖ (ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ СРЕДСТВ).

С финансовой точки зрения надо найти идеальное сочетание, приводящее к максимуму прибыли.

Можно провести много исследований, но все равно оптимальное сочетание цены и оборачиваемости познается только на практике, только на “кончиках пальцев”.

Это, безусловно, не значит, что нужно отказываться от повышения цен.

Но с финансовой точки зрения важно найти тот оптимум, при котором оба способа будут приносить максимальную отдачу.

Кстати, это вовсе не значит, что и цена, и продажи должны быть подняты до максимальных пределов.

Нащупать же оптимальное сочетание поможет система отчетности, оперативно информирующая о финансовых последствиях каждого решения.

Скажем, с понедельника поднимаешь цены – к концу недели уже должен видеть, к чему это привело.

Продажи не упали – OK.

Если упали, надо смотреть, насколько: может, упали, но незначительно в одном сегменте, а в другом в то же время ощутимо выросли, и в итоге ты в плюсе.

Как же управлять оборачиваемостью?

Идеальная модель управления оборачиваемостью – это вообще жить на чужие деньги (не беря при этом новых кредитов!).

Это значит, что свою дебиторскую задолженность надо свести к нулю, а кредиторскую растянуть как минимум до полного цикла возврата средств: от закупки первичных материалов до продажи и конечных расчетов с покупателями.

Понятно, что если ты – не крупный ритейлер (а они как раз имеют возможность так поступать), то идеальную модель тебе, скорее всего, построить не удастся (ведь твои покупатели и поставщики тоже не простаки!).

Как же поступить?

Нужно построить не идеальную, а рабочую модель.

Разложи весь свой цикл оборота на составляющие: предоплата поставщику сырья, закупка, доставка, хранение и переработка сырья, снова хранение – уже продукции, перевозка ее клиенту, отгрузка,

задолженность покупателя – и оптимизируй (проще – сокращай) каждую из этих фаз.

При контроле оборачиваемости не обойтись без нескольких индикаторов.

Самые ходовые из них следующие.

Общая оборачиваемость средств, или коэффициент оборачиваемости.

Считается как отношение выручки за какой-то период (неделя, месяц, год) к средней за то же самое время стоимости всех активов, находящихся в обороте: задолженностей, материалов с накопленными на них затратами на хранение, незавершенного производства, готовой продукции, товаров в пути и т. д.

Чем выше значение этого показателя, тем скорее разного рода запасы превращаются в выручку (что хорошо уже само по себе!), откуда появляется возможность снова запустить цикл работы компании и заработать ей новую прибыль.

Период оборачиваемости – это год (либо иной период), поделенный на коэффициент оборачиваемости.

То есть при значении этого коэффициента, допустим, равном 3, период оборачиваемости составит 120 с небольшим дней.

О чем это говорит?

О том, что каждый рубль ваших оборотных средств замораживается на 120 дней или что вы не видите его, родного, по четыре месяца в году, пока он не вернется в виде выручки на расчетном счету или в кассе.

Понятно, что цель – сокращение этого отрезка времени.

Период оборачиваемости (дней) = Период (дней) / Коэффициент оборачиваемости

Рассмотренные показатели можно модернизировать исходя из определенных задач.

Например, ты считаешь, что наиболее проблемный (долгий, затратный, рисковый и т. п.) этап во всем цикле оборота – это производство продукта.

Значит, из общего коэффициента оборачиваемости надо вычленить только производственную составляющую и уделить внимание динамике именно этого показателя.

Для этого придется рассчитать среднюю стоимость запасов незавершенного производства и правильно начислить на них затраты, возникающие в самом производстве.

Если же подойти к вопросу совсем серьезно, то в затраты надо добавить и стоимость амортизации.

Это мало кто делает, считая ее частью основных средств, а не оборотных, но забывая, что сама амортизация – такие же затраты, и получая на выходе нереально завышенную оборачиваемость.

Вопрос: с чем сопоставлять полученную среднюю стоимость запасов?

Опять с выручкой?

Это, конечно, просто.

Но тогда оборачиваемость будет искажена на величину прибыли, которая, строго говоря, к производственным запасам имеет отдаленное отношение.

Решение следующее – среднюю стоимость запасов в производстве надо сопоставить с себестоимостью произведенной продукции.

Тогда будет наглядно видно, как быстро уходят именно из производства и возвращаются в него средства собственника. И как этот период можно сокращать!

Коэффициент оборачиваемости незавершенного производства = Производственная себестоимость за период / (Стоимость незавершенного производства на начало + Стоимость незавершенного производства на конец периода) / 2

Так же можно поступить и с остальными составляющими, если они вызывают особый интерес.

Например, оборачиваемость дебиторской задолженности – это выручка по отгруженным в кредит товарам, поделенная на средний уровень задолженности.

И так далее.

Но возникает следующий вопрос – как же ее, эту самую оборачиваемость, на разных этапах цикла повышать?

Делать это можно по-разному.

Вот пример из алкогольной промышленности. “Советское шампанское”, строго говоря, не имеет ничего общего со знаменитым французским напитком, поскольку не выдерживается в специальных условиях определенное время. В этот напиток добавляют газ всего за два дня до поступления в продажу. Традиционная технология нарушается, но зато ускоряется процесс производства популярной продукции. Зачем? А затем, чтобы на много дней не замораживать материалы в бочках и бутылках (это сколько средств потребуется на их приобретение, да и в производство потребуется дополнительно вложиться), а так – раз, и можно продавать.

Другой пример – копченая колбаса, которую по всем стандартам нужно выдерживать в особых условиях не менее 40 дней, а с помощью всевозможных добавок этот период можно намного сократить. Подобные технологии производства позволяют значительно ускорить оборачиваемость.

Но не забывайте о качестве, а то, может быть, после одного такого быстрого оборота покупатели к вам больше не придут!

Но следует также иметь в виду, что большая часть цикла оборота средств зависит от отношений с поставщиками, подрядчиками и покупателями.

Следовательно, сократить свой срок заморозки средств зачастую означает увеличить этот срок у них.

Тут возможны разные позиции.

Если на рынке условия диктуешь ты (уже ставший пресловутым пример с крупным ритейлом), то нет проблем – отжимай поставщиков по полной программе (пока не пришли конкуренты с более выгодными условиями).

Но вот если ты один из многих, то тут уже надо договариваться.

Хорошие партнеры в одной цепочке потока товаров всегда договорятся разделить время отсрочек, хранений и т. д. таким образом, чтобы снизить общие риски и повысить общую оборачиваемость. На этом построены мировые системы поставок: Just-in-Time, Kanban, Supply Chain Management.

У руководителя всегда должны быть некие индикаторы по основным финансовым показателям бизнеса. При этом не обязательно разбираться в тонкостях каждого из процессов. Финансовый директор должен управлять этими показателями и четко их контролировать. В этом и состоит его искусство!

ПРАВИЛО № 17. Находясь за рулем, следи за спидометром

А В БИЗНЕСЕ – ЗА ОБОРАЧИВАЕМОСТЬЮ!

Цены повысить просто.

Но клиент голосует рублем, так что последствия в лучшем случае неизвестны.

И клиенту нет дела до вашей оборачиваемости! Гораздо меньше рисков для бизнеса в решении повысить прибыль через ускорение оборачиваемости средств. Правда, придется прикладывать управленческие усилия.

Поднимать оборачиваемость труднее, чем цены. Но ее рост, в отличие от цен, не ухудшает твоего конкурентного положения на рынке, а часто даже наоборот – улучшает.

Важнейший фактор успеха – четкое понимание, сколько дней капитал находится на каждом этапе производственного цикла.

Хотите, чтобы не было проволочек?

Введите систему барьеров и штрафы за их нарушение.

То есть к производственным показателям должна быть четко привязана система мотивации персонала. Особенно это касается тех служб, которые несут затраты: логистика, закупка и т. д.

Возможно, отделу закупки удобнее один раз закупить сырье и “не париться”.

Но надо посчитать, что экономически выгоднее: заполнить склад полностью или часто подвозить сырье небольшими партиями.

Таким образом, мы плавно перешли к теме эффективности работы различных служб компании.

Важно подчеркнуть: у финансового директора должны быть все полномочия, чтобы грамотно “строить” основные подразделения и проверять соответствие их работы принятым в компании нормативам.

Анализируя проектный опыт “ИНТАЛЕВ” по моделированию и нормированию оборотных средств, можно говорить, что удается сократить складские запасы компаний на 20 %, при этом оборачиваемость возрастает на 20 % и нередко сокращается примерно на 40 % плата по кредитам. То есть при внедрении современных технологий управления финансами не только повышается оборачиваемость, но и виден явный эффект экономии средств компании. Кроме того, такие технологии позволяют сотрудникам работать быстрее и эффективнее.

Главное – все эти процессы можно четко рассчитать и заранее спланировать.

Юрий Луценко, финансовый директор ритейловой компании детских товаров “Алиса Энтерпрайзис”, о системе управления финансами: “Я полагаюсь на системный подход. Внешние консультанты должны решать не столько проблемы системы управления финансами, а в целом – проблемы системы управления бизнесом. В большинстве случаев проблема не с финансами, а с бизнес-моделями и бизнес-идеями. Я убежден, что консалтинг – непрерывный процесс, но с оперативными, эффективными, ответственными решениями. А для этого консультант должен очень глубоко и в короткие сроки погрузиться в тонкости бизнес-процессов компании. Внедрив систему управления финансами от “ИНТАЛЕВ”, мы получили прозрачность учета и отчетности, гибкость и оперативность построения моделей. Автоматизированная система управления финансами – это диагностика и приборная панель управления компанией. Если приборы будут искажать реальность и давать неправильные прогнозы – попадем в аварию. Финансовый директор – он и штурман.

А базируются его решения в большей степени на системе управления финансами.

Например, внедрение прозрачности отчетов с помощью новой КИС позволило решить проблемы ликвидности компании в кризисное время, которое у нас началось еще до глобального финансового кризиса.

В банках и среди поставщиков мы имеем самый высокий рейтинг заемщика и партнера, несмотря на то, что испытываем в настоящее время трудности, как и все компании”.

Посмотреть видеорассказ Юрия Луценко можно в Интернете по адресу www.intalev.ru/premium

В условиях кризиса нестандартные методы повышения оборачиваемости актуальны как никогда.

Это может быть использование векселей или бартера. Например, когда строительная компания продает квартиры через ипотеку, то идет большая рассрочка платежей и деньги обесцениваются.

Если клиент готов заплатить за квартиру 50 % деньгами, а 50 % – цементом или, скажем, пластиковыми окнами, то продавцу это интересно, поскольку эти товары пригодятся ему в деле. При этом у строительной компании ускоряется оборачиваемость, а клиент доволен, что совершил выгодную сделку. При оплате за товар векселями мы тоже ускоряем оборачиваемость.

Что касается бартера, то финансовый директор должен в каждом таком случае подготовить финансово-экономический расчет. Важно понимать, что выгоднее – продать товар быстро, но со скидкой, чтобы вернуть деньги в оборот, или продать дорого, но с рассрочкой платежей и ждать, когда придут деньги. Во втором случае риск довольно велик. В погоне за ускорением оборота кредитование стало неумеренным, что и привело к кризису. Поэтому при заключении договора о кредитовании всегда должны быть четко прописаны штрафные санкции за нарушение сроков платежей.

А. Федосеев, Б. Карабанов, Е. Добровольский, П. Боровков, отрывок из книги: “Бизнес в шоколаде 2.0“

Если у меня свечной заводик, то его товар – свечи.

А если я консультант по управлению, то мой товар – советы (разной степени полезности).

Ответив так, вы будете правы. И одновременно неправы.

Вспомните, что продаете вы свою продукцию клиентам, то есть не себе, а людям посторонним.

А они, эти посторонние (которые приносят вам деньги!), имеют свойство смотреть на вещи иначе, чем вы.

Это хозяину заводика может казаться, что он продает обычные свечи. А покупатель приходит за освещением или оформлением интимного ужина, а может – вообще парафин для других целей нужен.

Говоря бизнес-языком, собственник и топ-менеджер должны решить вопросы:

• во-первых, как видят их товар клиенты, чтобы предлагать его в наиболее выгодном свете,
• во-вторых, как эти товары классифицировать для себя, чтобы управлять доходами от продаж.
• Здесь уже не обойтись без маркетинга, но и финансист не должен стоять в стороне: ведь в конечном итоге данные о продажах, построенные по тому или иному принципу, лягут в его бюджет доходов, а от него далее пойдут по всем другим финансовым показателям компании.

Но вспомните мартышку и попугая из известного мультика – они смогли познать удава, которого сложно охватить одним взглядом, только сравнив его со своими размерами.

Так и в бюджетировании: детальный, но неточный и трудоемкий план – ничто, пусть он будет не столь подробен и даже экзотичен, зато с ним можно работать!

Следующий момент – сбалансированность.

Каким бы простым и понятным ни был продукт компании на первый взгляд, для снижения рисков падения доходов на каком-то одном фронте всегда имеет смысл выделять несколько источников поступлений, причем желательно не связанных между собой.

Обратим внимание, что диверсификация доходов необязательно должна вести к созданию разных бизнес-единиц.

В идеале каждая бизнес-единица, чтобы быть устойчивой, должна уметь строить отношения с разными рынками и потребностями клиентов, вести побочные операции, не снижая эффективности основных, извлекать все виды доходов, которые логично связаны с ее деятельностью.

При этом важно понимать, откуда растут наши доходы:

• во-первых, это доходы от основной деятельности (от реализации продуктов и услуг), то, за счет чего рождается добавочная стоимость.
• Второй источник – доходы от инвестиционной деятельности,
• третий источник – доходы от финансовой деятельности, ценных бумаг, депозита и т. д.

Еще у нас могут появиться “доходы от прочей деятельности”, но они обычно нерегулярны и не столь заметны.

Например, мы реализовали отходы производства, металлолом или неликвидный товар либо должники нам заплатили штрафы и неустойки – отлично!

Вот вам и незапланированные доходы. В том случае, если доходы от прочей деятельности растут и приносят не меньше 20 % от общей прибыли компании, пора их выделять в самостоятельный бизнес.

В чем секрет?

Дело в том, что неверно просто суммировать все доходы.

Так же, как многие путают разные денежные потоки, часто путают и разные виды доходов.

Когда у нас несколько направлений деятельности и мы пытаемся сложить все доходы в один мешок, возникает неразбериха.

Если в холдинге существует интегрированная цепочка бизнеса, при суммировании всех доходов от разных видов бизнеса получается неверная картина.

Мы как бы перекладываем доходы из левого в правый карман или наоборот.

Например, завод железобетонных изделий входит в вертикально интегрированный холдинг и конечный доход холдинг в целом получает только при реализации квартир.

Поэтому складывать вместе доходы от реализации железобетонных изделий, доходы от работы автотранспортной колонны и другие виды доходов – неверно.

Неверно с точки зрения вычисления общего результата работы интегрированной цепочки.

Потому что доход одного звена цепи оказывается в расходах следующего звена.

Парадокс!

Дао финдира

Затраты можно считать злом, а можно – неизбежностью.

И как гласит известная управленческая поговорка, если какого-то явления нельзя избежать, то надо… его возглавить!

Мы намеренно не хотим вдаваться в вечный спор по поводу значений слов “затраты”, “расходы”, “издержки” и даже – святое! – “себестоимость”, поскольку наша задача – не точность терминов.

Все эти слова мы будем употреблять как близкие по значению синонимы, и практически везде из контекста будет четко следовать, что имеется в виду.

Управление затратами можно свести к нескольким простым вопросам.

1. Какие из затрат капитализировать (то есть включать в стоимость основных средств или нематериальных активов), а какие – списывать на расходы текущего периода?

2. Как затраты группировать: по принципу “постоянные и переменные” или “прямые и косвенные”? А может и так и эдак?

3. Если есть косвенные затраты, то как их разносить и разносить ли вообще?

Да, это вам не доходы, затраты – это отдельная тема!

Капитализировать нельзя потратить

В ходе своей деятельности предприятие несет множество видов затрат своих ресурсов:

одна часть – на поддержание своего текущего функционирования.

Другая часть – это инвестиции того или иного назначения, которые, по идее, должны включаться в стоимость его внеоборотных фондов и повышать их общую величину по балансу (так называемый процесс капитализации).

В бухгалтерии есть разные хитроумные критерии и способы создания этой капитализации, но  на уровне управленческого учета и понимания этого вопроса собственниками есть большие сложности.

Непонимание сути этой темы и откровенное нежелание заниматься накоплением основных фондов проистекают оттого, что многие собственники живут только сегодняшним днем.

От слова “амортизация” большинство собственников просто морщатся.

И это понятно – бухгалтер в свои бумаги вносит большую статью затрат, занижающую прибыль и официально возможные дивиденды, хотя вроде как по этой статье никому платежей нет…

Что за дела?

На самом же деле амортизации бояться не надо.

Можно, кстати, вспомнить, что если вы управляете своим авто и что-то понимаете в его устройстве, то не пугаетесь же слова “амортизатор”, а, наоборот, понимаете его необходимость.

А еще можно вспомнить происхождение слова: на латыни это означает “бессмертие”.

Бессмертие вашего бизнеса и благосостояния!

Прямо импровизированный тост!

Действительно, ежегодные амортизационные отчисления формируют фонд обновления основных средств бизнеса, то есть если вы регулярно такие отчисления производите, то никогда имущество ваше в труху не сотрется, а, наоборот, будет себя через амортизацию воспроизводить, снова и снова принося прибыль.

Резюмируем – надо капитализировать затраты на то, чем собираетесь пользоваться долго.

Опять же проверяйте, насколько эти затраты полезны для основного бизнеса-процесса: бессмысленно держать на балансе непрофильные активы только потому, что кто-то их туда зачем-то давно поставил, а при этом списывать на затраты вложения в долгосрочные активы, которые принесут вам стратегическое преимущество.

Колеблемся, но только вместе с линией партии!

Все течет, все изменяется.

Меняется и уровень затрат в любом бизнесе.

Однако, если взглянуть на конкретный период отчетности, а то и на несколько соседних, в которых масштабы деятельности не отличаются друг от друга на порядки, то можно обнаружить, что ряд статей затрат строго следует за объемами производства и продаж.

Зато некоторые из них остаются практически на одном и том же уровне.

Это наблюдение, сделанное экономистами уже давно, позволяет относить первые статьи к переменным, а вторые – к постоянным.

Что это дает?

Во-первых, можно проводить антикризисный менеджмент. В сложных экономических условиях, когда надо временно сворачивать объемы деятельности, именно постоянные затраты тянут компанию вниз, ведь переменные автоматически сами уменьшатся вслед за сокращением продаж.

Во-вторых, оптимизация основного бизнес-процесса также заключается в работе с постоянными и переменными затратами. Управление переменными затратами – это во многом управление нормативами: сколько ресурсов и денег может быть потрачено в расчете на каждую единицу выпускаемой продукции.

Здесь задача финансового директора – работая рука об руку с производственным, коммерческим и другими директорами, разработать систему нормирования по всем видам затрат.

А далее четко контролировать выполнение нормативов.

Но нормированию могут (и должны!) также подвергнуться и постоянные затраты.

“В смысле? – спросите вы. – Они же и так зафиксированы!”

На самом деле зафиксированы они только в теории, а в жизни есть как минимум две причины, почему их уровень может колебаться.

1. Несанкционированный перерасход. То есть кто-то из ваших сотрудников при отсутствии системы нормативов просто потратил больше, чем требуется для имеющегося объема производства и продаж.

2. Значительное, то есть не на 5-10 %, а в разы, увеличение масштабов деятельности. С высоты такого изменения многие постоянные затраты могут временно стать переменными и скакнуть на новый уровень, где на время же и зафиксироваться. Перестало хватать склада или офисного здания – купили новые, следовательно, амортизация, налоги и расходы на эксплуатацию резко на этом участке выросли и остановились. До следующей покупки.

Ничто не вечно под луной. Значит, для выпрямления своего основного бизнес-процесса надо уделять внимание нормированию как переменных (в расчете на единицу продукции), так и постоянных затрат (в соответствии с имеющимся и плановым объемом всей деятельности).

Деление затрат на переменные и постоянные используется для расчета точки безубыточности.

Точность против полезности?

Любой, кто сталкивался с управлением затратами на предприятии, рано или поздно решал задачу: как на себестоимость продуктов или товаров отнести причитающуюся им долю общих или косвенных затрат?

Знакомый и закономерный вопрос, не правда ли?

Только за этим вопросом скрыт еще более важный: а стоит ли разносить косвенные затраты вообще?

Тоже логично, согласитесь. Конечно, “любое разнесение косвенных затрат условно”.

Ведь люди, а не сама жизнь, их разносят.

Приняли одну базу разнесения – прибылен один продукт, взяли другую – да он уже и так себе.

И о продуктивности основного бизнес-процесса тоже полезной информации не прибавилось: он как шел, так и идет, а это просто мы с базами разнесения играем.

Но универсальных решений нет.

Специфика отрасли и просто конкретной компании может требовать определенной схемы отнесения косвенных затрат на продукты или бизнес-направления.

Важно не только управлять в отдельности доходами и расходами.

Нужно соблюдать между ними правильное соотношение, но не всегда дела складываются так удачно, чтобы образовалась прибыль.

Иногда (привет текущему кризису!) бывает неплохо, чтобы расходы хотя бы сравнялись с доходами.

Умение работать в ноль в тяжелой ситуации – один из признаков эффективного финансового директора!

Такое состояние называют точкой безубыточности.

Она важна и в более благоприятной ситуации.

Если вы планируете получить прибыль, то хорошо бы знать, на какой день месяца или после продажи какой партии товара вы на нее выйдете, окупив все затраты текущего периода.

До этого момента – никаких лишних трат или распределения прибыли!

ЕДИНСТВЕННЫЙ СПОСОБ НЕ ЗАХЛЕБНУТЬСЯ, ОКАЗАВШИСЬ НИЖЕ ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ, – ВЫНЫРНУТЬ.

При объеме продаж ниже точки безубыточности есть только два способа выживания: сначала приложить все усилия для максимизации доходов. А если этого оказалось недостаточно для выведения компании в прибыль – резать расходы.

Все просто, но многие пытаются искать иные способы.

И напрасно! Все остальное – от лукавого и ненадолго.

Умничать, пытаясь изобрести третий способ, бесполезно.

Различные “палочки-выручалочки” типа кредитов, подтасовок в отчетности, разных хитромудрых финансовых операций и прочего не спасут.

Точка безубыточности – это как уровень воды: поднимется выше носа – захлебнешься.

И все!

Хитрые способы отращивания жабр для бизнеса в сжатые сроки науке неизвестны.

Мы подчеркиваем – для нормального бизнеса, а не для того, что, бывает, им называют в России. И аквалангов для такого “бизнес-дайвинга” не изобрели.

Рассчитывается эта точка несложно.

Для ее получения надо знать, сколько маржи, или вклада на покрытие постоянных затрат, приносит вам каждая проданная единица продукции.

Если вы продаете что-то за 5 руб., а купили или произвели за 2, то такая маржа – 3 руб.

Если же у вас, допустим, в месяц 60 руб. постоянных затрат, то надо продать 20 (60 руб. разделить на 3 руб.) единиц продукции, чтобы выйти в ноль.

С 21-й штуки товара начнет формироваться прибыль (что интересно, в размере тех же 3 руб. на штуку).

Вот и все.

У вас рассчитана точка безубыточности в натуральном выражении (в штуках).

В стоимостном же выражении точка безубыточности этого примера – 100 руб. (20 штук умножить на их цену реализации, 5 руб.). Можно ее посчитать и по-другому: доля маржи в каждом из рублей реализации в примере составляет 60 % (3 руб. маржи разделить на цену в 5 руб.).

Если разделить постоянные затраты (60 руб.) на эту величину (в умных книгах ее называют коэффициентом маржинального дохода), то получим те же 100 руб.

Поздравляем!

Инструмент для экспресс-моделирования готов.

Можете задавать себе вопросы о своем будущем (то есть будущем вашего бизнеса) и сами же на них отвечать.

1. Какой у меня должен быть минимальный уровень реализации?

2. Какая должна быть себестоимость и маржа у товара, чтобы при таких-то постоянных затратах не понести убытков?

3. Насколько я могу повысить постоянные затраты при плановой выручке, чтобы не потерять прибыль?

И так далее.

Заметили, что все вопросы относятся к основному бизнес-процессу?

Конечно, чем он прямее, тем раньше наступает точка безубыточности, тем быстрее формируется прибыль.

Ничего лишнего, все по делу.

Важно только не забывать, что точка безубыточности не является раз и навсегда заданной константой, а меняется вместе с вашим бизнесом.

ПРАВИЛО.

Семь раз отмерь – по точке безубыточности.

Принимая серьезные решения по изменению бизнеса компании, по реструктуризации структуры или логики бизнес-процессов, даже по изменению системы мотивации персонала, нужно предварительно рассчитать, как изменится точка безубыточности.

Особенно сильно подвержена влиянию перемен в системе мотивации персонала точка безубыточности, например, у сервисных компаний или компаний, работающих в сфере высоких технологий, и других, где основную долю расходов составляет зарплата.

И часто бывает, что система различных бонусов, премий и прочих материальных поощрений персонала хороша до той поры, пока не составишь экономическую модель, наглядно демонстрирующую, как все эти расходы складываются в общую сумму и как она отражается на рентабельности компании.

Если труд специалистов в вашей сфере ценится высоко, игнорировать это не получится.

Но меру знать надо.

Известно немало компаний в сфере хай-тек, погоревших из-за того, что их расходы на зарплату превышали все мыслимые нормативы.

Как выглядит точка безубыточности:

А. Федосеев, Б. Карабанов, Е. Добровольский, П. Боровков, отрывок из книги: “Бизнес в шоколаде 2.0“